Współczesne przedsiębiorstwa borykają się z licznymi wyzwaniami związanymi
z zatrzymywaniem talentów, przeciwdziałaniem wypaleniu zawodowemu oraz tworzeniem przyjaznych środowisk pracy. W tym kontekście coraz większego znaczenia nabiera pojęcie dobrostanu pracowników, które wykracza poza tradycyjnie rozumiane bezpieczeństwo
i satysfakcję zawodową. Dobrostan oznacza dobrobyt emocjonalny, zdrowie psychiczne
i fizyczne, poczucie sensu oraz przynależności do organizacji. Klimat organizacyjny – jako zestaw wspólnych percepcji pracowników dotyczących środowiska pracy – może stanowić zarówno czynnik ryzyka, jak i zasób sprzyjający rozwojowi jednostek i zespołów (rys. 1). Typologie klimatu obejmują m.in. klimat oparty na zaufaniu, rywalizacji, współpracy, innowacyjności, kontroli czy wsparciu. Każdy z tych klimatów wpływa inaczej na dobrostan pracowników.
Dobrostan pracowników – ujęcie wielowymiarowe i kontekstowe
Dobrostan jest wielowymiarowym pojęciem, które integruje różne aspekty funkcjonowania jednostki w środowisku pracy (rys. 2).
Warto uwzględniać również czynniki demograficzne (wiek, płeć), kulturowe (indywidualizm vs kolektywizm) oraz branżowe (np. sektor opieki zdrowotnej vs sektor IT).
Wpływ klimatu organizacyjnego na dobrostan pracowników w wieku 20–35 lat
Pracownicy w przedziale wiekowym 20–35 lat, często określani jako przedstawiciele pokoleń Y (Milenialsi) i Z, cechują się odmiennymi oczekiwaniami względem pracy niż starsze grupy wiekowe. Dla tej grupy pracowników istotne są wartości takie jak autonomia, elastyczność, rozwój osobisty, a także poczucie sensu i wpływu. Klimat organizacyjny może zatem w wyjątkowy sposób oddziaływać na ich dobrostan, szczególnie w następujących aspektach:
- Klimat wspierający rozwój – młodsi pracownicy cenią możliwość nauki i poszerzania kompetencji. Organizacje, które tworzą klimat sprzyjający mentoringowi, oferują szkolenia i jasne ścieżki kariery, wspierają dobrostan psychiczny i emocjonalny tych pracowników.
- Klimat otwartości i elastyczności – elastyczne godziny pracy, praca zdalna oraz kultura zaufania i swobody decyzyjnej znacząco podnoszą satysfakcję oraz zmniejszają stres u młodych dorosłych.
- Klimat zaangażowania społecznego – przedstawiciele młodszych pokoleń szukają organizacji, które angażują się społecznie i promują inkluzywność. Silne poczucie przynależności oraz zgodność wartości organizacyjnych z osobistymi sprzyja dobrostanowi społecznemu i emocjonalnemu.
- Klimat innowacyjności – młodzi pracownicy są często źródłem nowych pomysłów i cenią organizacje otwarte na zmiany. Klimat promujący kreatywność wpływa korzystnie na poczucie sprawczości i spełnienia zawodowego.
Badania (np. Twenge & Campbell, 2012; Myrick, 2020) pokazują, że brak elastyczności, nadmierna kontrola oraz niedostateczna informacja zwrotna to czynniki, które szczególnie silnie obniżają dobrostan psychiczny i zwiększają ryzyko wypalenia u tej grupy wiekowej. Badania empiryczne jednoznacznie wskazują, że klimat organizacyjny istotnie wpływa na dobrostan pracowników, np. :
- Koys i DeCotis (1991): klimat oparty na wsparciu koreluje z wyższą satysfakcją zawodową i niższym poziomem stresu.
- Nielsen i wsp. (2008): udział pracowników w decyzjach organizacyjnych zmniejsza wypalenie.
- Van den Broeck et al. (2016): potrzeby autonomii, kompetencji i relacyjności są lepiej zaspokajane w klimacie sprzyjającym rozwojowi, co podnosi poziom dobrostanu.
- Bakker i Demerouti (2007): w modelu JDR klimat organizacyjny pełni funkcję zasobu sprzyjającego motywacji i obniżającego ryzyko wypalenia.
Badania wskazują również na sektorowe różnice – w zawodach wysokiego ryzyka (np. służby mundurowe, medycyna) klimat wspierający ma szczególne znaczenie dla ograniczenia skutków stresu traumatycznego. Mechanizmy psychologiczne, które pośredniczą w relacji klimat-dobrostan, obejmują:
- Redukcję stresu – klimat wspierający obniża napięcie i ułatwia radzenie sobie z trudnościami;
- Wzmacnianie zaangażowania – pozytywny klimat podnosi identyfikację z organizacją i poczucie sensu pracy;
- Kreowanie bezpieczeństwa psychologicznego – klimat oparty na otwartości i akceptacji sprzyja ujawnianiu emocji i proszeniu o pomoc;
- Zaspokajanie podstawowych potrzeb psychologicznych – klimat wspierający autonomię, kompetencje i relacje zwiększa dobrostan zgodnie z teorią autodeterminacji (Deci & Ryan).
Implikacje praktyczne dla organizacji i menedżerów:
Aby wspierać dobrostan pracowników poprzez klimat organizacyjny, warto:
- Prowadzić regularne diagnozy klimatu (np. ankiety, wywiady, focus group);
- Szkolenia dla liderów z zakresu zarządzania empatycznego, komunikacji i feedbacku;
- Wdrażać elastyczne formy pracy (np. home office, praca hybrydowa);
- Budować systemy wsparcia psychologicznego (np. programy EAP, coaching);
- Nagradzać pozytywne postawy i kulturę współpracy;
- Inwestować w rozwój zawodowy i osobisty pracowników.
Wnioski i rekomendacje
Klimat organizacyjny ma fundamentalne znaczenie dla kształtowania dobrostanu pracowników. Organizacje powinny traktować klimat jako strategiczny obszar zarządzania, nie tylko z perspektywy wyników ekonomicznych, ale również jako wyraz odpowiedzialności społecznej. Działania na rzecz pozytywnego klimatu powinny być spójne, długofalowe i oparte na danych. Przyszłe badania mogą uwzględniać dynamikę klimatu (np. w organizacjach w zmianie), wpływ nowych form pracy (zdalna, hybrydowa) oraz interakcje między jednostkowymi cechami osobowości a klimatem.
Bibliografia
Koys, D. J., & DeCotis, T. A. (1991). Inductive Measures of Psychological Climate. Human Relations, 44(3), 265–285.
Nielsen, K., Randall, R., Yarker, J., & Brenner, S.-O. (2008). The effects of transformational leadership on followers’ perceived work characteristics and psychological well-being: A longitudinal study. Work & Stress, 22(1), 16–32.
Zimbardo, P. G., & Boyd, J. N. (2015). Time perspective theory; Review, research and application. Elsevier.
Warr, P. (2007). Work, Happiness, and Unhappiness. Lawrence Erlbaum Associates.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328.
Van den Broeck, A., Ferris, D. L., Chang, C.-H., & Rosen, C. C. (2016). A review of self-determination theory’s basic psychological needs at work. Journal of Management, 42(5), 1195–1229.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The „what” and „why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
Twenge, J. M., & Campbell, S. M. (2012). Who are the Millennials? Empirical Evidence for Generational Differences in Work Values, Attitudes and Personality. Journal of Managerial Psychology, 27(6), 560–578.
Myrick, J. G. (2020). Young adults and workplace well-being: Understanding new workforce expectations. Workplace Health & Safety, 68(4), 180–188.
