Aby odnaleźć odpowiedź na to pytanie należy w pierwszej kolejności zastanowić się czym jest tak naprawdę klimat organizacyjny? A dalej, czy i w jaki sposób spotkania, które są codziennością większości organizacji kształtują tenże klimat organizacyjny.
.

Czym jest klimat organizacyjny? 

Potocznie pod pojęciem klimatu czy kultury organizacyjnej rozumie się atmosferę pracy. Na tę atmosferę pracy składają się czynniki, które tworzą społeczne warunki współdziałania ludzi i wpływają między innymi na zachowania pracowników, podejście do pracy, innowacyjność, zespołowość, komunikację czy wewnętrzną motywację do pracy¹. Czynniki te mogą być w sposób świadomy, kształtowane przez organizacje (a zwłaszcza menagerów) w celu osiągniecia jak największej motywacji pracowników, co przekłada się na ich efektywność i zadowolenie z pracy². 

Klimat organizacyjny jest pojęciem trudnym do zdefiniowania w sposób jednoznaczny, ponieważ najczęściej jest utożsamiany z subiektywnym odczuciem atmosfery panującej w jednostce organizacyjnej³. W związku z tym, spotkać można wiele definicji czy interpretacji tego pojęcia. Najczęściej zwracają one uwagę na subiektywny charakter klimatu organizacyjnego oraz jego wpływ na motywację oraz kształtowanie zachowań pracowników⁴. Jedna z ciekawszych podjeść kładzie nacisk na mierzalność cech czy też właściwości środowiska pracy, które są postrzegane zarówno bezpośrednio, jak i pośrednio przez osoby pracujące w tym środowisku, a cechy te wpływają na motywację i zachowanie pracowników⁵. Ta mierzalność pozwala na monitorowanie elementów klimatu organizacyjnego, a nawet jego ocenę. Z kolei inne podejście oprócz subiektywizmu oddczuć pracowników zwraca uwagę, iż są to „cechy charakterystyczne, które są względnie trwałymi skutkami funkcjonowania społecznej organizacji oraz kształtują motywy zachowań”⁶ czy też są „sumą globalnych spostrzeżeń”⁷, które przekładają się na przekonanie pracowników o organizacji. Najpopularniejsza definicja tłumaczy klimat organizacyjny jako „charakterystyczny dla danego przedsiębiorstwa zespół norm warunkujący zachowanie pracowników”⁸. Normy te wynikają zarówno z obiektywnie funkcjonujących procesów organizacyjnych (kształtowanych przez organizację), jak i subiektywnych ich odczuć (ładunku emocjonalnego pracowników), a oba te obrazy nakładają się na siebie, wyznaczając ramy postępowania pracowników⁸.

Co ciekawe, uważa się, iż klimat organizacyjny jest stosunkowo plastyczny i łatwy do zmiany⁹. Ponieważ opiera się on na postrzeganiu i percepcji pracowników, można na niego wpływać oraz dość szybko kształtować zależnie od potrzeb. Należy jednak pamiętać, że będzie on równie podatny na nieświadome zmiany. Czasem z pozoru drobna modyfikacja (jak zmiana składu zespołu, przestrzeni pracy czy systemu ocen) może nieść ze sobą znaczny ładunek emocjonalny i znaczący wpływ na klimat organizacyjny (zespołu czy działu a nawet odbić się na klimacie całej organizacji). 

Doktor Wudarzewski¹⁰ kategoryzuje cechy klimatu organizacyjnego wspominane przez różnych badaczy, zbierając je w dziewięć grup – wymiarów. Te wymiary to: relacje między pracownikami, styl kierowania, komunikacja, elastyczność, autonomia, klarowność, nagradzanie, zaangażowanie zespołowe i standardy. Dzięki takiej systematyzacji łatwiej jest mierzyć poszczególne elementy oraz świadomie identyfikować czynnik, na który wpływa dana decyzja.

Ze względu na subiektywizm odczuć i emocje pracowników pojęcie klimatu organizacyjnego może być odnoszone do różnych całości organizacyjnych – od bardzo dużych grup społecznych (jak narodowości), przez węższe (jak firmy, instytucje administracyjne), aż do małych grup (jak jednostki organizacyjne czy zespoły)². Ponadto klimat organizacyjny może być diametralnie różny pomiędzy odmiennymi grupami, natomiast „granicami oddzielającymi takie grupy mogą być granice komórek organizacyjnych, pomieszczeń biurowych czy różnice wnikające ze sposobu kierowania przez menedżerów”¹.

Czy spotkania wpływają i kształtują klimat organizacyjny? 

Jeśli kadra średniego szczebla spędza na spotkaniach ok 11 godzin tygodniowo, co stanowi 27,5% ich czasu pracy¹¹, to niewątpliwie również w tym czasie kształtuje się klimat organizacyjny. Co więcej przyglądając się zaproponowanym przez doktora Wudarzewskiego wymiarom, zauważyć można, że w jakimś stopniu spotkania mają wpływ na każdy wymiar.

– Relacje między pracownikami – spotkania niewątpliwie mają wpływ na kształtowanie relacji między pracownikami. Przede wszystkim źle zorganizowane spotkania mogą wpływać na poziom konfliktu czy stosunki do innych pracowników. Nieodpowiednie dobranie uczestników spotkania, którzy będą wchodzić sobie w kompetencje, zamiast współpracować może prowadzić do powstawania negatywnych stosunków.
– Styl kierowania – na spotkaniach, na których obecne jest kierownictwo dość łatwo można wyczuć styl kierowania, podejście do pracownika czy wsparcie przełożonego. Odpowiednio zorganizowane i poprowadzone spotkanie może uwypuklić ten styl i wpływać na subiektywne odczuwanie atmosfery w pracy.
– Komunikacja – spotkania są oczywiście formą komunikacji, zatem wybranie takiej formy komunikacji w odpowiedniej sytuacji, odpowiednie przygotowanie oraz przygotowanie podsumowania wniosków i ustaleń po spotkaniu wpływa bezpośrednio na sprawność i klarowność komunikacji oraz jej odpowiednie adresowanie. 
– Elastyczność – wymiar ten może mieć swoje odzwierciedlenie np. w stopniu sformalizowania spotkań czy ich formule. Spotkania mogą wspierać innowacyjność i otwartość poszukiwania nowych rozwiązań bez obaw, krytyki czy zachowawczości. 
– Autonomia – spotkania mogą być doskonałym odzwierciedleniem czy pracownikom pozostawia się autonomię w podejmowaniu decyzji, czy i w jaki sposób biorą oni odpowiedzialność za podejmowane decyzje oraz jaki jest poziom ich samodzielności czy też stopień centralizacji. 
– Klarowność – jasne, skoncentrowane na celu spotkania są jednym z czynników kształtujących ten wymiar. Sprecyzowany cel spotkania, dobra agenda, skupienie na punktach działania to elementy dobrego spotkania, które bezpośrednio wpływają na klarowność w organizacji. 
– Nagradzanie – choć z pozoru wymiar ten nie ma odzwierciedlenia w spotkaniach, to jednak elementy takie jak docenianie i pochwały pracowników oraz sposoby motywowania mogą pojawić się w różnej formie podczas spotkań i wówczas będą bardziej lub mniej świadomie kształtować ten wymiar klimatu organizacyjnego. 
– Zaangażowanie zespołowe – współpracę w zespole/grupie i wzajemne zaufanie można często zaobserwować podczas spotkań. Odpowiednio dobrana forma spotkania może te elementy wzmacniać i pokazywać, że stanowią wartość dla organizacji. 
– Standardy – ustalenie zasad i granic panujących podczas spotkań, poszanowanie wzajemne uczestników spotkania, szacunek do ich czasu czy poczucie „ducha profesjonalizmu i zorganizowania” to te elementy spotkania, które będą kształtowały wymiar standardów klimatu organizacyjnego. A zasada dobrze zorganizowanego spotkania może stać się standardem w danej organizacji.

Podsumowanie

Spotkania w każdej organizacji będą miały bezpośredni wpływ na klimat organizacyjny. Nie tylko dlatego, że znaczną część czasu pracownicy, w szczególności kadra menadżerska oraz pracownicy biurowi spędzają na spotkaniach, ale również dlatego, że elementy spotkań mogą wpływać na każdy z wymiarów klimatu organizacyjnego. Podświadomie czujemy, że atmosfera na spotkaniach jest ważnym elementem i może rzutować na nastawienie i dalszą pracę podczas dnia. Dobrze zorganizowane i przeprowadzone spotkanie może być elementem świadomego kształtowania kultury i klimatu organizacyjnego. Natomiast niedbałość w tym temacie może prowadzić do nieświadomych zaniedbań i rzutować negatywnie na subiektywne odczucie atmosfery pracy w danej organizacji.

¹  Mikuła B. (2000), Klimat organizacyjny a kultura organizacyjna – próba systematyzacji pojęć, „Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie”, nr 3.
²  Grobelna K. (2021), Wpływ klimatu organizacyjnego na efektywność zespołów stosujących zwinne metodyki wytwarzania oprogramowania, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej.
³  Dessler G., Turner A. (1992), Human Resource Management in Canada, Prentice-Hall Canada Inc.
⁴  Kolb D.A. (1972), Organizational psychology. An experimental approach, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
⁵  Litwin G.H., Stringer R.A. (1968), Motivation and organizational climate, Harvard University Press, Boston.
⁶  Bratnicki M., Kryś R., Stachowicz J. (1988), Kultura organizacyjna przedsiębiorstw. Studium kształtowania procesu zmian zarządzania, Ossolineum, Wrocław–Warszawa–Kraków–Łódź.
⁷ Schneider B., Bartlett C.J. (1968), Individual differences and organizational climate: I. The research plan and questionnaire development, „Personnel Psychology”, no. 21(3), pp. 323–333.
⁸  Potocki A. (1992), Wybrane metody humanizacji pracy, Ossolineum, Wrocław–Warszawa–Kraków.
⁹ Wendell i in. (2004), Organization Development, Tan Prints Pvt. Ltd. India.
¹⁰  Wudarzewski G. (2013), Wymiary i składniki klimatu organizacyjnego w świetle badań literaturowych, „Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu”, nr 1(33).
¹¹ Mankins M. C., Garton E. (2017), Time, talent, energy: Overcome organizational drag and unleash your team’s productive power, Boston, MA: Harvard Business Review Press.