Badacze chętnie pochylają się and tematem dobrze zorganizowanego spotkania. Bieraugel 1 dzieli
spotkania na pięć kategorii: raport statusu, burza mózgów, otwarta dyskusja, moderowana dyskusja i
prezentacja i w zależności od tej kategorii mówi o sposobie zorganizowania takiego spotkania.
Kjellberg i Saxton 2 przedstawiają inne, krótkie wskazówki do poprawy spotkań. Te wskazówki,
określane jako POP – Purpose, Outcome and Plan, podkreślają znaczenie posiadania agendy
określającej, jak ustawić protokół spotkania. Z kolei Patrick Lencioni zebrał ważne koncepcje
dotyczące spotkań w użytecznym modelu, który można zastosować w niemalże każdej organizacji.
Model ten zakłada organizację spotkania przez uproszczony model skuteczności spotkań i satysfakcji
pracowników. Model opiera się na cechach projektowania spotkań zaproponowanych przez
Niedermana i Volkema 3 jednak rozwija je w nieco szerszy sposób. Te cechy projektowania są
uważane za kluczowe w przygotowaniu i przeprowadzaniu udanych spotkań. Model zawiera siedem
kluczowych czynności (kroków) poprawiających skuteczność spotkań i satysfakcję pracowników.
Określenie czy spotkanie jest potrzebne
W ramach pierwszej czynności należy określić, czy spotkanie jest najlepszym narzędziem, jakiego
można użyć. Carucci w swoim poście na blogu Harvard Business Review argumentuje, że wdrażanie
wszystkich najlepszych praktyk w prowadzeniu skutecznych spotkań nie „uratuje spotkania, które nie
powinno się odbywać w pierwszej kolejności” 4 . Na przykład, krótkie treści informacyjne często mogą
zostać zawarte w mailu. Również przekazywanie dużej ilości informacji nie jest dobrze realizowane
przez spotkania. Caruth i Caruth 5 zachęcają menedżerów do określenia kosztu spotkania, sumując
wynagrodzenie każdej obecnej osoby, a następnie oszacowania czy przeprowadzenie spotkania jest
korzystne pod względem kosztów. Menedżerowie powinni również rozważyć emocjonalne i moralne
koszty organizowania spotkania. Często dobrze napisane, krótkie memo, może zastąpić całe
spotkanie, poprawiając koszt/korzyść spotkania, a także poprawiając zapamiętywanie informacji 6 .
Poznanie celu spotkania
Poznanie celu spotkania stanowi drugą, kluczową kwestię w organizacji dobrego spotkania. Każde
spotkanie powinno mieć określony cel, wynik lub powód 7 . Cel spotkania może być sklasyfikowany do czterech głównych (przywołanych wyżej) kategorii: burza mózgów, podejmowanie decyzji, ustalanie
celów lub przegląd celów. Spotkanie burzy mózgów służy do rozwiązywania problemów. Jego
wynikiem jest wypracowanie listy możliwych rozwiązań. Spotkanie podejmowania decyzji skupia
uwagę na wyborze rozwiązania dla okazji. Spotkania tego typu mogą korzystać z demokratycznego
lub opartego na konsensusie procesu, ale istotne jest, aby wszyscy opuścili spotkanie z poczuciem
wypracowania tego samego rozwiązania. Spotkanie ustalania celów skupia się na budowaniu planu
na przyszłość, podczas gdy spotkanie przeglądu celów skupia się na raportowaniu postępów w
realizacji wcześniej zidentyfikowanego planu.
Określenie rodzaju spotkania
Trzecia czynność wymaga określenia jaki rodzaj spotkania będzie najlepszy w danej sytuacji. Rodzaj
ten często określa się na podstawie oczekiwanych wyników spotkania. Należy również określić format
spotkania, tj. czy powinno odbywać się ono twarzą w twarz (face to face), zdalnie itp. Krótkie
spotkanie sprawdzające często trwa nie dłużej niż 10 minut 8 . Są to bardzo zwięzłe spotkania, często
odpowiadające na pytanie „co jest najważniejsze, aby wszyscy wiedzieli dzisiaj?”. Te spotkania często
odbywają się codziennie (np. w metodykach zwinnych) i mogą być przeprowadzane całkiem
skutecznie cyfrowo za pomocą narzędzi, takich jak np. Slack.
Spotkanie taktyczne to spotkanie trwające około 45 minut. Tego rodzaju spotkanie skupia się na
przeglądzie celów i raportowaniu postępów, często zawiera dużo danych i metryk. Te spotkania będą
również zajmować się kwestiami taktycznymi, ale odkładają na bok sprawy strategiczne.
Spotkanie strategiczne trwa dłużej, zwykle od 2 do 4 godzin. Te spotkania koncentrują się na burzy
mózgów, podejmowaniu decyzji i dyskusji. Zakres spotkania strategicznego powinien być wąski, a
poruszana powinna być jedynie jedna kwestia. Tego rodzaju spotkania często wymagają, aby
uczestnicy wcześniej przeprowadzili pewne badania.
Ostatnim typem spotkania jest kwartalny przegląd, który skupia się na kształtowaniu strategicznego
kierunku. Te spotkania zwykle trwają cały dzień i często odbywają się poza miejscem pracy. Pozwala
to uczestnikom oderwać się od ciągłych wymagań i rozproszeń, z jakimi borykają się wszyscy
menedżerowie. Istnieją rosnące badania, które sugerują, że planowanie roczne jest zbyt dużym
wyzwaniem, ale planowanie np. na 12 tygodni jest znacznie bardziej zarządzalne 9 . To nie to samo, co
cały dzień szkolenia personelu. Te spotkania powinny koncentrować się na tym, kim chcemy być i jak
poprawimy naszą społeczność.
Ustalenie, kto powinien być obecny
Czwarty etap wymaga ustalenia, kto powinien być obecny na spotkaniu. Określenie, kto powinien być
zaproszony na spotkanie często nie jest łatwe, jednak po ustaleniu celu spotkania i określeniu jego
rodzaju, stosunkowo łatwo jest wskazać, kto powinien być zaproszony do udziału w spotkaniu, a czyj
czas będzie zmarnowany. Kluczową wskazówką może być to, że jeśli ktoś siedzi przez całe spotkanie w milczeniu, prawdopodobnie nie musi tam być, a ty właśnie zmarnowałeś czas i pieniądze.
Zazębiające się kompetencje często również prowadzą do zbyt drobiazgowej dyskusji.
Opracowanie skutecznej agendy
Piątym krokiem jest opracowanie skutecznej agendy. Badania sugerują, że 32% spotkań odbywa się
bez jakiejkolwiek agendy, zaś 29% spotkań odbywa się bez wcześniejszego przesłania agendy
wszystkim uczestnikom 10 . Macleod 11 argumentuje, że strategicznie zaplanowana agenda zapewnia
osiągnięcie wyników i celów spotkania. Powyższe bezsprzecznie pozwala stwierdzić, że tworzenie
agend spotkań zapewnia właściwą strukturę i znacząco poprawia efektywność oraz postrzeganie
spotkań 12. A co, kiedy nie mamy agendy spotkania? – jeśli spotkanie nie ma agendy, to tak naprawdę
nie służy żadnemu celowi. Równie istotny jest sposób rozplanowania treści w ramach spotkania.
Najważniejsze tematy należy umieścić na początku spotkania, kiedy uczestnicy są najmniej
wyczerpani. Ponadto, agendy spotkań są wzmocnione, gdy są konstruowane wspólnie z ich
uczestnikami 13 . Dobrą praktyką jest proszenie o pozycje agendy na końcu poprzedniego spotkania lub
w tygodniu poprzedzającym spotkanie.
Skupienie spotkania na punktach działania
Szósty krok koncentruje się na skupieniu spotkania na punktach działania. Efektywność spotkania jest
zwiększona, gdy spotkania są skoncentrowane lub oparte na działaniach. Wiele wyników badań o
negatywnym postrzeganiu spotkań jest wynikiem tego, że wedle badanych nie służą one żadnemu
celowi. Skupienie spotkań na realizacji działań eliminuje zatem spotkania bezcelowe. Skupiając
spotkanie na punktach działania, kontroluje się osoby, które mogą odbiegać od tematu i redukuje się
dygresje 14 , co znacząco również skraca czas spotkania. Każdy punkt działania na agendzie powinien
zawierać jedną odpowiedzialną osobę. Gdy zadanie jest delegowane do grupy lepiej jest wskazać
przewodniczącego tego zespołu jako odpowiedzialną osobę, niż sam zespół. Eliminuje to przerzucanie
odpowiedzialności i redukuje niejasności. Każde zadanie lub działanie wynikające ze spotkania
powinno również zawierać terminy wykonania.
Ustalenie pewnych zasad i granic
Ostatnim, siódmym krokiem dobrze zorganizowanego spotkania jest przyjęcie pewnych zasad
podstawowych oraz granic. Produktywność i satysfakcja ze spotkań są poprawione, gdy ustalone są
pewne zasady, na które wszyscy się zgadzają. Jest to część procesu rozwoju grupowego „forming-
storming-norming”, opisanego przez Tuckmana. Jedną z zasad do rozważenia jest ograniczenie
korzystania z technologii podczas spotkania. Wielu uczestników spotkań tak naprawdę nie jest obecnych na spotkaniu, ponieważ są zajęci sprawdzaniem e-maili, surfowaniem po sieci lub
angażowaniem się w inne działania. Umysł może potrzebować aż do 20 minut, aby przejść od
sprawdzania e-maili do bycia obecnym na spotkaniu. Zgodnie z ustaleniami Leroy „przejście między
zadaniami ma implikacje dla tego, jak ludzie angażują się w kolejne zadanie; przełączanie uwagi jest
trudne dla ludzi i łatwo cierpi na tym wydajność kolejnych zadań” 15 . Drugą ważną zasadą do ustalenia
jest zgoda na angażowanie się tylko w jedną rozmowę. Na łamach w Forbes, Ryan 16 uznał
prowadzenie rozmów na boku za jedną z dziesięciu najbardziej irytujących rzeczy, jakie ludzie robią
na spotkaniach. Ważne jest również ustalenie pewnych granic. Istotne jest, aby zaczynać i kończyć o
wyznaczonej porze. Nie należy karać punktualnych uczestników i nagradzać spóźnialskich, zaczynając
później niż zaplanowano. Równie ważne jest zakończenie spotkania na czas.
Podsumowanie
Badania potwierdzają, że poprawa planowania i przebiegu spotkań może przynieść szerokie korzyści
organizacyjne. Poprawy w organizacji spotkań mogą zwiększyć współpracę zespołową o 42%.
Ponadto, wydajność zespołu może poprawić się aż o 25%. Lepsze zarządzanie organizacją spotkań
może odegrać istotną rolę w osiągnięciu sukcesu przez całą organizację.
1 Bieraugel, M. (2017). Never be bored at a meeting again!: Using liberating structuresin academic
libraries for increase productivity, employee engagement, and inclusion. CRL News, (78)8, 426 – 431.
2 Kjellberg, B. J, Saxton, E. L.(2006). How to avoid death by meeting. Serial Librarian, (50)1/2, 21-26.
3 Niederman, F., Volkema, R. J. (1999). The effects of facilitator characteristics on meeting
preparation, set up, and implementation. Small Group Research, (30)3, 330 – 360.
4 Carucci, R. (2018). How to fix the most soul-crushing meetings. Harvard Business Review Blogs.
Retrieved from: https://hbr.org/2018/02/how-to-fix-the-most-soul- crushing-meetings.
5 Caruth, D., Caruth, G. (2012). Three prongs to manage meetings. Industrial Management, (54)6, 28-30.
6 Saunders, E. G. (2015). Do you really need to hold that meeting? Harvard Business Review Blogs.
https://hbr.org/2015/03/do-you-really-need-to-hold-that- meeting.
7 Gerwich, M. A. (2013). Strategies for Effective Meetings. Journal of Continuing Education in Nursing,
(44)4, 171 – 177.
8 Lencioni, P. (2004). Death by meeting: A leadership fable about solving the most painful problem in
business. San Francisco, CA: Wiley.
9 Moran, B. P., Lennington, M. (2013). The 12 week year: Get more done in 12 weeks than others do
in 12 months. Hoboken, NJ: Wiley.
10 Mankins, M. C., Garton, E. (2017). Time, talent, energy: Overcome organizational drag and unleash
your team’s productive power. Boston, MA: Harvard Business Review Press.
11 MacLeod, L. (2011). Conducting a well-managed meeting. Physician Executive, (37)6, 80 – 85.
12 Allen, J. A., Lehmann-Willenbrock, N., Sands, S. J. (2016). Meetings as a positive boost? How and
when meeting satisfaction impacts employee empowerment. Journal of Business Research, (69)10,
4340 – 4347.
13 Schwarz, R. (2015, March 19). How to design an agenda for an effective meeting. Harvard
Business Review Blogs https://hbr.org/2015/03/how-to-design-an-agenda- for-an-effective-meeting.
14 Gallo, A. (2013, December 20). The seven imperatives to keeping meetings on track. Harvard
Business Review Blogs https://hbr.org/2013/12/the-seven-imperatives-to-keeping- meetings-on-track.
15 Leroy, S. (2009). Why is it so hard to do my work? The challenge of attention residue when switching
between work tasks. Organizational Behavior and Human Decision Process, 109, 168 – 181.
16 Ryan, L. (2017). The ten most obnoxious things people do in meetings. Forbes
https://www.forbes.com/sites/lizryan/2017/02/24/the-ten-most-obnoxious- things-people-do- in-
meetings/#7a18320a319d.
