Spotkania biznesowe – dlaczego firmy powinny analizować a przede wszystkim optymalizować długość ich trwania?
Spotkania biznesowe stanowią codzienność menedżerów i pracowników biurowych. Wskazuje się, że
przeciętny pracownik spędza na nich około 6 godzin tygodniowo 1 . Już kadra średniego szczebla
spędza na nich do 11 godzin tygodniowo, co stanowi 27,5% ich czasu pracy 2 . Natomiast
menedżerowie wyższego szczebla spędzają nawet 23 godziny tygodniowo na spotkaniach bądź
przygotowaniu się do nich 3 . Jednocześnie powszechne jest przekonanie, że większość z tych spotkań
można by zamknąć w treściwym mailu lub obecność części pracowników nie ma większego sensu.
Tripp Cosby i Tyler Stanton 4 drwią z typowego spotkania biznesowego, które kończy się
powszechnym refrenem, gdzie Tyler stwierdza: „Beth, wyślesz e-mail podsumowujący, który mógłby
zasadniczo zastąpić to całe spotkanie”. W ironiczny sposób ukazuje się tu sytuację spotkań, które
nigdy nie powinny były się odbyć.
Długość spotkań biznesowych jako kluczowy czynnik sukcesu
W dynamicznym świecie biznesu, efektywne zarządzanie czasem stało się kluczowym elementem
sukcesu. Centralnym aspektem tego zagadnienia staje się długość spotkań biznesowych. Szacuje się,
że nawet 15% czasu zbiorowego organizacji poświęca się na spotkania 1 . Jednakże, jak kiedyś
powiedział Peter Drucker „czas jest najrzadszym zasobem i jeśli nie jest zarządzany, nic innego nie
może być zarządzane” 5 . Pytanie, przed którym stoi każdy menedżer, brzmi, czy spotkania przynoszą
dobrą stopę zwrotu z ogromnej ilości poświęconego na nie czasu? Jeśli nie, czy można je poprawić?
Poszukuje się zatem odpowiedzi na pytanie, jak długo powinny trwać spotkania, aby były jak
najbardziej efektywne?
Ewolucja podejścia do długości spotkań biznesowych
Tradycyjne podejście do spotkań biznesowych kształtowało się na przestrzeni lat. Na początku XX
wieku, przed erą cyfrową, spotkania trwały z reguły dłużej ze względu na ówczesne możliwości
komunikacyjne. Teorie takie jak Prawo Parkinsiona, które mówi, że „praca rozszerza się, aby wypełnić
czas na jej wykonanie”, były popularne w latach 50. i 60. Wskazywały one, że niekontrolowane
spotkania, wydłużające się aż do wyczerpania tematu, mogą być nieefektywne i czasochłonne. W
latach 80. popularność zyskała Technika Pomodoro, sugerująca krótsze, intensywne okresy pracy z
przerwami (cykl 25 minut intensywnej pracy, po których następuje 5-minutowa przerwa i kolejny
cykl), co mogłoby sugerować krótsze, a jednocześnie bardziej skoncentrowane i intensywniejsze
spotkania. Statystyki z tamtego okresu wskazują jednak, że średnia długość spotkania wynosiła od 1 do 2 godzin. Przyjmując obecność na jednym tylko spotkaniu dziennie, od poniedziałku do piątku, w
skali roku poświęcalibyśmy na to aż 460 godzin! A to 25% czasu pracy danego pracownika!
Oczywiście długość spotkań biznesowych będzie różnić się w zależności od kultury. W Japonii duży
nacisk kładzie się na długie, formalne spotkania, podczas gdy w Stanach Zjednoczonych trendem są
krótsze, zdecydowanie bardziej skoncentrowane sesje. Europejskie firmy często znajdują się gdzieś
pośrodku, między tymi dwoma ekstremami, preferując umiarkowaną długość i formalność spotkań.
Dane z międzynarodowych badań pokazują, że te różnice kulturowe mają znaczący wpływ na
współpracę biznesową.
Również klimat organizacyjny ma tutaj znaczenie. W organizacjach, w których panuje klimat
autorytarny bądź biurokratyczny będą charakteryzowały się krótszymi choć znacznie bardziej
formalnymi spotkaniami niż te organizacje, w których klimat można określić jako liberalny,
wspierający czy towarzyski.
Długość spotkań biznesowych – współczesne podejście
Współcześnie, wraz z rozwojem technologii cyfrowych i zmianą kultury pracy, długość spotkań
biznesowych uległa znaczącej ewolucji. Jednocześnie obserwuje się niepokojące tendencje, które
zakorzeniły się w społeczeństwie. Jedną z takich tendencji jest Syndrom Bezmyślnego Akceptowania
(MAS, Mindless Accept Syndrome), któremu wystąpienie na TED poświęcił David Grady. Definiuje on
MAS jako „nieświadomy odruch, w którym osoba akceptuje zaproszenie na spotkanie, nie
zastanawiając się nawet dlaczego. Powszechna choroba wśród pracowników biurowych na całym
świecie” 6 .
Z kolei Jason Fried, założyciel Basecamp (narzędzia do zarządzania projektami), podkreśla inny
problem wynikający z organizacji spotkań, w tym także zdalnych. Wygłosił nawet prelekcję TED na
ten temat. Porównał wejście do biura do Cuisinart. W momencie, gdy przekraczasz próg, twój czas
jest rozdrabniany, ponieważ „masz 15 minut tutaj, 30 minut tam, a potem coś się dzieje, jesteś
odciągany od pracy, potem masz 20 minut, potem jest lunch, potem musisz zrobić coś innego…” 7 .
Dodatkowo potrzebny jest czas, aby wrócić do zadania i ponownie skupić się na pracy. Cal Newport 8
sugeruje w swojej książce „Praca głęboka”, że w znacznym stopniu takie przełączanie kontekstu
redukuje skupienie poznawcze i zdolność do angażowania się w głęboką pracę. A przecież spotkania
w swoim założeniu są organizowane po to, aby promować wymianę informacji, wzmacniać
podejmowanie decyzji, wspierać rozwiązywanie problemów, budować spójność zespołu i wzmacniać
kulturę organizacyjną 9 .
Jak nieproduktywne spotkania obciążają finanse przedsiębiorstw?
Liczne badania wskazują, że znacząca część uczestników spotkań wysyła w jego trakcie e-maile,
surfuje po sieci, pracuje nad innym zagadnieniem lub angażuje się w inne działania, niekoniecznie
związane z pracą 10 . Biorąc jednocześnie pod uwagę fakt, że te spotkania kosztują organizacje
ogromne sumy pieniędzy (koszty organizacji spotkania, delegacji, a przede wszystkim koszty
wynagrodzeń pracowników), należałoby poddać to zagadnienie pod rozwagę. Szacuje się, że firmy
wydają rocznie 37 miliardów dolarów na nieproduktywne spotkania, które mogłyby się nie odbyć 11 .
Realny koszt spotkań staje się zatem tematem palącym dla zarządzających przedsiębiorstwami.
Narzędzia ułatwiające monitoring tych kosztów powinny stać się ich podstawowym elementem
pracy. Menedżerowie powinni móc zobaczyć prawdziwy koszt spotkania, gdyż jak mawiał Andy
Grove, były dyrektor generalny Intel: „tak samo jak nie pozwolisz współpracownikowi ukraść sprzętu
biurowego wartego 2000 dolarów, tak nie powinieneś pozwolić nikomu na kradzież czasu jego
kolegów z kierownictwa” 12 .
Podsumowanie
Spotkania są częścią codziennej pracy niemalże wszystkich pracowników. Są narzędziem
organizacyjnym, którego wszyscy używamy, polegamy na nim i często w nim uczestniczymy. Aby to
narzędzie spełniało założone funkcje i pozwalało na osiąganie założonych celów, musi być dobrze
zarządzane. Spotkania – ich długość, efektywność – przekładają się bezpośrednio na finanse
przedsiębiorstwa. Aby można było odpowiednio zarządzać spotkaniami i optymalizować zarówno ich
długość, jak i sposób przeprowadzania, należy najpierw dobrze się im przyjrzeć poprzez pryzmat
danej organizacji, a więc monitorować spotkania i analizować, aby móc wyciągnąć wnioski. A to
docelowo przełoży się na namacalne oszczędności, jak i większe zadowolenie pracowników.
1 Allen J. A., Lehmann-Willenbrock N., Sands S. J. (2016), Meetings as a positive boost? How and when meeting satisfaction impacts employee empowerment, Journal of Business Research, (69)10, 4340 – 4347.
2 Mankins M. C., Garton E. (2017), Time, talent, energy: Overcome organizational drag and unleash your team’s productive power, Boston, MA: Harvard Business Review Press.
3 Cohen M. A., Rogelberg S. G., Allen J. A., Luong A. (2011), Meeting design characteristics and attendee
perceptions of staff/team meeting quality, Psychology Faculty Publications, paper 96.
4 Cosby T., Stanton T. (2015), A video conference call in real life, YouTube Retrieved from
https://www.youtube.com/watch?v=JMOOG7rWTPg.
5 Huffstutter S., Smith S. (1989), Managing time and stress, Office of Educational Research and Improvement (Ed.), Washington, DC (ERIC Document Reproduction Service No. ED 309 518).
6 Grady D. (2013), How to save the world (or at least yourself) from bad meetings, TED Retrieved from
https://www.ted.com/talks/david_grady_how_to_save_the_world_or_at_least_yourself_from_bad_meetings?utm_campaign=tedspread&utm_medium=referral&utm_source=tedcoms hare.
7 Fried J. Jason (2010, October), Fried: Why Work Doesn’t Happen at Work, Retrieved from
https://www.ted.com/talks/jason_fried_why_work_doesn_t_happen_at_work.
8 Newport C. A. (2017), Deep work: Rules for focused success in a distracted world, New York, NY: Grand
9 Leach D. J., Rogelberg S. G., Warr P. B., Burnfield J. L. (2009), Perceived meeting effectiveness: The role of design characteristics, Journal of Business and Psychology, (24)1, 65 – 76.
10 Mankins M. C., Garton E. (2017), Time, talent, energy: Overcome organizational drag and unleash your
team’s productive power, Boston, MA: Harvard Business Review Press.
11 Baer D. (2014), $37 billion is lost every year on these 12 meeting mistakes, Business Insider, Retrieved from http://www.businessinsider.com/37-billion-is-lost-every-year-on- these-meeting-mistakes-2014-4.
12 Grove A. (2015), High output management, New York, NY: Vintage Books.
